工資待遇是每個工作者都非常關注的一個問題，出來打拼誰不是爲了能更好工資更高呢？在職場中，工資待遇就成了跳槽的根源了，或許又些人是爲了能更好的發展而選擇跳槽，但是絕大多數的人還是因爲工資待遇問題跳槽，待遇不高跳槽略就高，你，那麼職場中HR該如何應對員工跳槽呢？
工資待遇跳槽源泉 HR該如何防止員工跳槽
公平
（1）按勞分配
有許多人員都是因爲企業所付出的薪金不合理“調動”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作爲社會主義制度的分配原則，體現的是一種公平、公正的分配方法，用在企業再合適不過。
在漢高公司，員工的工資都是依據他的工作表現而定，論功行賞。漢高認爲，一個公平的薪酬制度是評價人員的先決條件，工作表現和所得的報酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實行金錢鼓勵的同時，漢高公司還根據員工工作的具體表現提供各種福利，如員工住宅、膳食補助金、聖誕節獎金、信用磁卡等等。實踐充分證明，合理的薪金分配是調動員工積極性、留住員工的關鍵。
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（2）企業利益（利潤）要合理分割
世界上知名的大公司大都已實行利潤分割，儘管它的形式（如股份制）只是爲少數股東的利潤。我國的國企到現在纔開始對廠長、經理們進行股票期權激勵，因爲太晚的緣故，許多規模化的民營企業接連失敗。巨人集團老總史玉柱坦言：“巨人雖說是股份制，但我一人的股份就佔了 90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開了公司……”。“巨人”倒下了，他留給我們許多啓示，其中就有一條：在利益問題上要共享。
聯想集團在一次股權改革時，將中科院送的 35%股份又一分爲三：其中的35%分配給了公司創業時期有特殊貢獻的員工，20%以時間爲限分配給了1984年以後較早進入公司的員工，45%根據做出貢獻的大小分配給以後有特殊貢獻的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業未來的發展，更重要的是，留住了“聯想”的高水平人員。
人是企業發展的源動力，合理的利益（利潤）分割可以提高他們的工作熱情和積極性。
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（3）唯纔是用
創建日本技研工業公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業，他有他的經營哲學：“家庭歸家庭，事業歸事業”。自感需要讓賢，於是他在創業 25年後，把事業交給了河島喜好。此間爲了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事的弟弟一起退休。
松下幸之助起用山下俊彥也是一個很好的例子，山下俊彥原是一名普通僱員，具有出色的才能，對公司內部因循守舊等弊端看得很準，又銳意改革。松下幸之助發現了他的才幹，認爲他是松下家庭中找不到的傑出人員，於是，他不計門戶出身，力排衆議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經理後，亦頗有松下幸之助遺風。在他當總經理的第二年，松下公司的經營狀況由原來的“守勢”經營迅速變爲積極進攻的狀態。 1983年，松下公司的利潤總額達到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍。
