萬向掌門人魯冠球：四十年商海大潮屹立不倒
1969年，魯冠球4000元起家創立了萬向集團的前身寧圍公社農機廠，而目前萬向集團已經成爲國內最大的汽車零部件生產商。回看萬向集團的發展史，從上世紀70年代日創利一萬元，到80年代日創利十萬元，直到90年代日創利一百萬元，在2007年胡潤百富榜中，魯冠球及家族個人資產達110億元。即便這樣，魯冠球依然不滿足，他對萬向的目標是2009年日創利達一千萬元。
萬向集團的創業之路，其歷程可分爲三個階段:
1、工場作坊式、多樣化生產的初創階段(1969-1979年)
創辦之初，萬向集團拾遺補缺，生產犁刀、鐵耙、萬向節、失蠟鑄鋼等五花八門的產品。正是這種“多角經營”，使其在當時一無足夠的資金，二無人才，三無管理經驗的情況下，憑精神、憑體力、憑苦幹，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點錢，在計劃經濟的夾縫裏，企業得以生存下來，呈滾雪球之勢慢慢發展壯大。70年代，萬向集團按“求實、圖新”的戰略方針，在動盪年代求得了生存。
多角經營在分散企業風險的同時，也肢解了企業僅有的一點資金和技術力址。爲了長遠發展，1979年，萬向集團進行戰略調整，把70多萬元年產值的“多角”產品調整掉，集中力量專業化生產進口汽車萬向節。
2.生產專業化、管理現代化的成長階段(1980-1989年)
80年代，抓住改革開放的機遇，提出‘’立足國內，面向國際，紮根企業內部，腳踏實地工作”的戰略方針，以專業化爲基礎擴大企業規模，把技術進步效益與員工的利益緊緊掛鉤，依靠技術進步，走專業化生產的發展邀路，進入了國際大市場.長了見識，提高了素質，贏得了市場。
爲了提高員工的質量意識，1980年，把價位43萬元不符合標準的萬向節，送往廢品收購站。全廠員工半年沒發獎金，但質量意識深深地烙在了員工心中。
從3萬套萬向節報廢人手，開始了全面企業整頓。
◆“先生產後生話”，規定每年稅後利潤的80%必須用於技術投人，改15年折舊爲7年折舊，集中資金進行技術改造。
◆“先質最後產量”，建立了產品檢測中心，對產品進行嚴格檢查“先上學後上班”.萬向集團辦起了職工業餘學校，讓職工學文化，學技術。
◆“先制度後製造”，萬向集團制汀了嚴格的管理制度，推行全面質量管理，把責任落實到每個部門、每道工序。1980年底，在全國萬向節廠整頓檢查中，以99.4的高分居全國行業之首，從而被列人全國僅有的3家萬向節定點生產專業廠之一。從1982年開始，產品先後被評爲省優、部優，獲得了國家銀質獎。
在此基礎上，以科技進步和科學管理爲手段.，走專業化生產、系列化產品道路.逐步形成了規模經濟與規模效益，將生產與銷售成本控制犯最低水平。1980一1989年期問，鋼材提價1.3倍，煤提價5倍，產品價格基本不變、職工年收人增加了6倍，經濟效益年均增長40%以上。憑藉高質從、低成本，成了國內的行業老大。
3、企業集團化、經營國際化的飛躍階段(1990-1999年)
進入90年代，提出“集團戰略、小覈算體系、資本式運作、國際化市場”的戰略方針，調整產業、產品結構，調整市場結構，調整人員結構，調整資本結構，調整組織結構。謀求跨行業、跨國界發展。
1990年，經浙江省人民政府批准，萬向集團正式成立，1994年，創建了集團董事局，對下屬各企業進行了公司制改造，讓下屬企業成爲擁有獨立法人地位、直接面向市場的競爭主體。董事局爲最高決策機構，負責重大決策，搞好資本經營。集團對下屬企業行使發展、控制、組織三大職能。在此組織管理結構格局下，形成了“外大內小”的特色，避免了大企業容易出現的應變遲鈍的“恐龍症”，達到了縮小管理幅度，增強對外開拓能力的目的。
依託萬向節形成的優勢，以“高起點投人、高精尖設備、高層次人才、高檔次產品”爲指導思想，對汽車零部件產品進行了系列化開發，先後開發了轎車等速驅動軸、汽車傳動軸、軸承、轎車減震器等產品系列。
1994年，萬向錢潮(000559)股票在深圳交易。1996年開始，集團進行資產，錢潮公司收購機械公司、特軸公司、汽軸公司、傳動軸公司等7家汽車零部件企業60%的股權，以較低的投入，以最快的速度獲得了多家年銷代億元.利潤千萬元穩定的成長性公司，短時間內形成了巨人的生產能力，邁入高速成長期。
在發展零部件主業的同時，在90年代調整產業結構，以資本運營爲主要手段，積極培育新的產業。形成以萬向錢潮股份有限公司爲代表的汽車零部件系統供應，以力向美國公司爲龍頭的海外營銷，以上海萬向投資有限公司爲核心的流通貿易，以萬向集團公司爲主體的實業、股權、不動產和投資銀行業務等四塊產業。
建築最早可以追溯到原始社會，原始人類爲了遮風避雨，住在山洞裏，這就是常說的穴居，穴居滿足了原始人類對生存的最低要求。
